Original Post

Πλήρες Κείμενο:

ΝΕΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ, ΠΑΛΙΟ ΛΟΓΙΣΜΙΚΟ: ΓΙΑΤΙ ΤΑ ΕΠΙΤΕΛΕΙΑ ΧΡΕΙΑΖΟΝΤΑΙ ΑΝΑΒΑΘΜΙΣΗ ΤΩΡΑ Η χώρα αλλάζει το «υλικό» της άμυνάς της.

Στις 20 Οκτωβρίου παρουσιάστηκε η τρίτη φάση της νέας δομής: Ταξιαρχία Μη Επανδρωμένων Συστημάτων, νέες δομές για το Διάστημα και τον κυβερνοχώρο, συγχωνεύσεις μονάδων.

Το «λογισμικό» όμως, δηλαδή ο τρόπος με τον οποίο σκέφτονται και αποφασίζουν τα επιτελεία, δεν αλλάζει με τον ίδιο ρυθμό. Ο David Petraeus, απόστρατος στρατηγός του αμερικανικού Στρατού, πρώην διοικητής της Κεντρικής Διοίκησης των ΗΠΑ (CENTCOM) και των συμμαχικών δυνάμεων σε Ιράκ και Αφγανιστάν, και πρώην διευθυντής της CIA, έθεσε πρόσφατα για τις ΗΠΑ ένα συγγενικό ερώτημα: ελπίζει η νέα αμερικανική Διοίκηση Αυτόνομου Πολέμου να μη μείνει αλλαγή δομής, αλλά να οδηγήσει σε πραγματική θεσμική αλλαγή.

Εγώ το προεκτείνω σε κάτι πιο συγκεκριμένο: στον τρόπο με τον οποίο αποφασίζουμε.

Τι εννοώ «λογισμικό» Δεν μιλάω για υπολογιστές.

Μιλάω για τον κοινό τρόπο με τον οποίο ένας διοικητής και το επιτελείο του ορίζουν ένα πρόβλημα, φτιάχνουν επιλογές, αποφασίζουν και μετρούν αν πέτυχαν.

Τα συστήματα τα αγοράζεις σε λίγα χρόνια.

Το λογισμικό σκέψης το εγκαθιστάς μόνο με εκπαίδευση.

Στα χαρτιά, είμαστε εναρμονισμένοι Ο κανονισμός που ορίζει πώς δουλεύει ένα επιτελείο του Στρατού είναι ο ΣΚ 30-1. Η νεότερη έκδοσή του, ο ΣΚ 30-1Α, τον ευθυγράμμισε με τη ΝΑΤΟϊκή διαδικασία λήψης αποφάσεων.

Και ο παλιός κανονισμός είχε μέθοδο.

Η διαφορά δεν είναι ότι παλιά δεν υπήρχε διαδικασία.

Είναι ότι η νέα βάζει τον διοικητή μέσα στον κύκλο, από την αρχή ως το τέλος: • Ο διοικητής ορίζει από την αρχή τι σημαίνει επιτυχία και πώς θα τη μετρήσουμε. • Το επιτελείο φέρνει δύο ή τρεις τρόπους ενέργειας και τους δοκιμάζει σε πολεμικό παίγνιο απέναντι σε αντίπαλο που αντιδρά. • Ο διοικητής διαλέγει, ξέροντας τι κερδίζει και τι ρισκάρει. • Όσο εξελίσσεται η επιχείρηση, μετράμε αν πετυχαίνουμε αυτό που ορίσαμε, και οι επόμενες διαταγές βγαίνουν από αυτή τη μέτρηση.

Το νέο ΝΑΤΟϊκό δόγμα σχεδιασμού, που εκδόθηκε τον Ιούνιο, ζητά ο διοικητής να μένει προσωπικά μέσα στη διαδικασία και να επικυρώνει τα αποτελέσματα σε κάθε στάδιο.

Στην πράξη, δύο γενιές δουλεύουν με δύο τρόπους Η εκτίμησή μου, από όσα έχω δει στη διαδρομή μου, είναι η εξής.

Οι νεότεροι αξιωματικοί διδάχθηκαν τη νέα μέθοδο στις σχολές τους, την ξέρουν και την τρέχουν στις ασκήσεις.

Οι συνταγματάρχες και οι ανώτατοι εκπαιδεύτηκαν με την παλιά.

Και η καθημερινή δουλειά των επιτελείων γίνεται συχνά με τον παλιό τρόπο.

Ο λόγος δεν είναι ότι λείπει η γνώση από κάτω.

Είναι ότι εκείνος που αποφασίζει σκέφτεται με άλλο λογισμικό από το επιτελείο που τον υπηρετεί.

Τότε είτε το επιτελείο φτιάχνει πίνακες που ο διοικητής δεν χρησιμοποιεί, είτε ο διοικητής φέρνει έτοιμη τη λύση του και το επιτελείο απλώς τη «ντύνει». Το έχω δει πολλές φορές, και το έχω κάνει κι εγώ.

Ωστόσο, η αντίληψή μου άλλαξε μέσα από τη θητεία μου σε συμμαχικά επιτελικά περιβάλλοντα.

Εκεί είδα ότι η μέθοδος δίνει στο επιτελείο θεσμικό χώρο να φέρει μια επιλογή που ο διοικητής δεν είχε σκεφτεί, και να πει τίμια πού η αρχική ιδέα δεν αντέχει.

Έρευνα της Στρατιωτικής Ακαδημίας των ΗΠΑ (West Point) το εξηγεί καθαρά: δεν πρόκειται για συναίνεση ούτε για χαλάρωση της ιεραρχίας, γιατί την απόφαση και το ρίσκο τα έχει πάντα ένας.

Πρόκειται για το να φτάνουν στον διοικητή ακριβής εικόνα και διαφορετικές οπτικές πριν αποφασίσει.

Και δίνει μια απλή συμβουλή: όταν χρειάζεται, ο διοικητής να κρατά για λίγο τη γνώμη του, γιατί οι υφιστάμενοι την ακούν ως «ο τρόπος» και όχι ως «ένας τρόπος». Αλλιώς, το επιτελείο απλώς τη «ντύνει». Η εμπειρία των παλαιότερων μετράει, και πολύ.

Το ζητούμενο είναι η κρίση τους και η δουλειά του επιτελείου να μιλούν την ίδια γλώσσα.

Δεν είναι ελληνικό πρόβλημα Η ένταση ανάμεσα στη διαίσθηση του διοικητή και στη μεθοδική δουλειά του επιτελείου είναι παλιά όσο και τα επιτελεία.

Ο καναδικός στρατός την εξέτασε στην πράξη.

Μελέτη στο επίσημο περιοδικό του ανέλυσε τις παρατηρήσεις από 21 ομάδες μάχης σε ασκήσεις της περιόδου 2014–2019.

Οι 13 δούλεψαν με τα καθιερωμένα μοντέλα του δόγματος.

Οι υπόλοιπες ακολούθησαν διαφορετικές μεθόδους, πάντα πάνω στην ίδια δογματική βάση.

Η επιλογή της μεθόδου διέφερε από σχηματισμό σε σχηματισμό, και σε μία τουλάχιστον ταξιαρχία φαίνεται να ακολούθησε την προτίμηση του διοικητή της.

Οι συγγραφείς πάντως σημειώνουν ότι χρειάζεται περισσότερη έρευνα για να φανεί τι εξηγεί αυτές τις διαφορές.

Ένα εύρημα ξεχωρίζει.

Όπου μια διαφορετική μέθοδος δούλεψε καλά, το κλειδί ήταν ο διοικητής να μπαίνει νωρίς και τακτικά στη δουλειά, και το επιτελείο να καταλαβαίνει τον τρόπο του.

Το δίδαγμα για εμάς δεν είναι ότι υπάρχει μία μόνο σωστή μέθοδος.

Είναι ότι διοικητής και επιτελείο πρέπει να μοιράζονται την ίδια μέθοδο και να εκπαιδεύονται σε αυτήν μαζί.

Γιατί είναι επείγον τώρα Πρώτον, η τεχνητή νοημοσύνη.

Όπως έγραψα στην ανάλυσή μου τον Σεπτέμβριο, η μηχανή δεν αντικαθιστά τον τρόπο με τον οποίο ένα σύστημα αποφασίζει.

Τον πολλαπλασιάζει, με τα καλά και τα κακά του.

Αν βάλεις νέα εργαλεία πάνω σε παλιό λογισμικό σκέψης, δεν παίρνεις νέο τρόπο απόφασης.

Παίρνεις τον παλιό, πιο γρήγορα.

Δεύτερον, οι νέοι σχηματισμοί.

Τα μη επανδρωμένα και ο κυβερνοχώρος είναι φτιαγμένα για γρήγορη, αποκεντρωμένη απόφαση.

Ο κατώτερος διοικητής ενεργεί μόνος του επειδή ξέρει τι θέλει ο ανώτερος.

Αν ο ανώτερος δεν δίνει πρόθεση με τον τρόπο που το σύστημα περιμένει, το σύστημα δεν αποκεντρώνει τίποτα.

Γίνεται απλώς ταχύτερος δρόμος για να ανεβαίνουν τα ερωτήματα προς τα πάνω.

Τρίτον, οι σύμμαχοι.

Σε ένα συμμαχικό στρατηγείο, η μέθοδος είναι η κοινή γλώσσα.

Δεν γίνεται να είμαστε εναρμονισμένοι στο δόγμα και να δουλεύουμε αλλιώς στην πράξη.

Το ίδιο πρόβλημα, ένα επίπεδο πιο πάνω Πρόσφατο άρθρο στο αμερικανικό Joint Force Quarterly, από καθηγητές του U.S. Naval War College, λέει κάτι που ισχύει και για εμάς: η σκέψη που χρειάζεται ένα ανώτατο στέλεχος δεν έρχεται αυτόματα με τον βαθμό.

Καλλιεργείται σκόπιμα.

Οι στρατηγοί εξαρτώνται από επιτελείς που τους φέρνουν έτοιμες επιλογές με καθαρούς κινδύνους.

Όταν αυτό δεν γίνεται, οι επιλογές γυρίζουν πίσω και η δουλειά ξαναγίνεται, ενώ ο χρόνος τρέχει.

Είναι η ίδια λογική με τη συναντίληψη για την οποία έγραψα πρόσφατα: πριν από το κοινό τραπέζι των υπουργείων, χρειάζεται κοινή μέθοδος μέσα στο ίδιο στρατηγείο.

Αν δεν υπάρχει εκεί, δύσκολα θα υπάρξει πιο πάνω.

Η λύση Πρώτον, ένα πολεμικό παίγνιο πριν από τον βαθμό του ταξιάρχου, μέσα από τα δικά μας ανώτατα σχολεία, με αφετηρία την ιδέα της νέας αμερικανικής αξιολόγησης που ξεκινά το 2027.

Θα έδειχνε αν ο υποψήφιος μπορεί να δώσει καθαρή πρόθεση, να κατευθύνει το επιτελείο και να αποφασίσει, ξέροντας τι ρισκάρει.

Δεύτερον, συστηματική επιμόρφωση των νέων ταξιάρχων, με φυσική παρουσία και με πρακτική που επαναλαμβάνεται.

Αυτός ο τρόπος σκέψης δεν καλλιεργείται επαρκώς με ένα σύντομο ή εξ αποστάσεως μάθημα.

Η αρχή υπάρχει ήδη αλλού: στις ΗΠΑ, μετά τον νόμο του 1986, η φοίτηση κάθε νεοεπιλεγμένου στρατηγού και ναυάρχου στο πρόγραμμα CAPSTONE του National Defense University έγινε υποχρεωτική.

Τρίτον, θεσμοθετημένη εκπαίδευση των επιτελείων μέσα στο εκπαιδευτικό πρόγραμμα κάθε σχηματισμού, πριν από τις ασκήσεις.

Από όσα έχω δει, το σύνηθες είναι το επιτελείο, συχνά με νέους επιτελείς και νέο διοικητή, να φτάνει στην πρώτη μέρα της άσκησης απροετοίμαστο.

Οι πρώτες μέρες περνούν στην προσπάθεια να καταλάβουν τι γίνεται.

Μέχρι να βρουν ρυθμό, έρχεται η ημέρα των επισήμων (DV day), και η άσκηση κλείνει με καλή εικόνα αλλά χωρίς ουσιαστικό αποτέλεσμα, γιατί η εκπαίδευση έλειπε από την αρχή.

Η άσκηση πρέπει να είναι το σημείο όπου ένα επιτελείο δοκιμάζει όσα έχει ήδη μάθει, όχι το σημείο όπου αρχίζει να τα μαθαίνει. Στο ΝΑΤΟ, οι ασκήσεις στρατηγείων σχεδιάζονται με εκπαιδευτικούς στόχους ορισμένους από πριν, που καθοδηγούν τον σχεδιασμό, τη διεξαγωγή και την αξιολόγησή τους.

Και σε εμάς υπάρχουν ήδη μονάδες και επιτελεία, όπως των Ειδικών Επιχειρήσεων, της Αεροπορίας και του Ναυτικού, που ασκούνται και αξιολογούνται με ΝΑΤΟϊκά πρότυπα.

Το ζητούμενο είναι αυτό να γίνει κανόνας για όλους, ξεκινώντας από το ΓΕΕΘΑ και κατεβαίνοντας προς τα κάτω.

Τέταρτον, θεσμοθέτηση της εκτίμησης αποτελεσματικότητας των δικών μας ενεργειών.

Κατά την εκτίμησή μου, είναι το πιο δύσκολο κομμάτι της δουλειάς ενός επιτελείου, και αυτό που συνήθως λείπει.

Μετά τη σχεδίαση, το εύκολο ερώτημα είναι «κάναμε αυτό που είπαμε;». Το δύσκολο είναι «έφερε αυτό που κάναμε το αποτέλεσμα που θέλαμε;». Το πρώτο μετρά δραστηριότητα.

Το δεύτερο μετρά αν πλησιάζουμε τον στόχο.

Χωρίς το δεύτερο, οι επόμενες διαταγές γράφονται στα τυφλά.

Στα στρατηγεία του ΝΑΤΟ αυτό είναι οργανωμένη διαδικασία.

Ένα τμήμα του επιτελείου μετρά τακτικά την πρόοδο με δείκτες που ορίστηκαν από τη σχεδίαση.

Τα ευρήματα εξετάζονται σε συμβούλιο εκτίμησης (Joint Assessment Board) και καταλήγουν σε νέες διαταγές που διορθώνουν την πορεία.

Η πρότασή μου είναι να γίνει υποχρεωτικό στοιχείο κάθε σχεδίου και κάθε άσκησης και σε εμάς: δείκτες από την αρχή, τακτική εκτίμηση, και διαταγές που απορρέουν από αυτήν.

Ένα επιτελείο που ξέρει τη μέθοδο και ένας διοικητής που δεν την ξέρει δεν αθροίζονται.

Το κενό αυτό δεν φαίνεται στις παραλαβές νέων συστημάτων ούτε στις ασκήσεις επίδειξης.

Φαίνεται την πρώτη νύχτα μιας κρίσης, όταν είναι πια αργά για να κλείσει.

Πηγές και τεκμηρίωση στο πρώτο σχόλιο.

Αντιστράτηγος ε.α. Κωνσταντίνος Αλεξάκης • Επίτιμος Διοικητής Διακλαδικής Διοίκησης Ειδικών Επιχειρήσεων (ΔΔΕΕ) • Διατελέσας Σύμβουλος Ειδικών Επιχειρήσεων του Διοικητή της Συμμαχικής Διακλαδικής Διοίκησης Νάπολης (COM JFC Naples) • M.A. in Strategic Security Studies, National Defense University (NDU–CISA), Washington DC

Η επιλογή των posts/links γίνεται με ένα στατιστικό μοντέλο και μπορεί να μην απεικονίζει επακριβώς τη σειρά δημοτικότητάς τους